Nhiều người nghĩ rằng kinh doanh là phải có chiến lược và bằng mọi giá ta phải bám theo chiến lược đó.

Nhưng Sid Mohasseb, nhà khởi nghiệp liên tục, nhà đầu tư mạo hiểm và cựu Trưởng Ban Phát triển Chiến lược cho Phòng Kế hoạch của KPMG lại có cách nghĩ hoàn toàn khác: Để thành công, bạn cần phải có khả năng điều chỉnh chiến lược gần như liên tục. Thị trường không đứng yên mà luôn thay đổi, và thay đổi cùng thị trường là rất quan trọng. Sid cho rằng ta cần phải tìm nhiều chiến lược khác và cải tiến nó.

Gần đây tôi có dịp được nói chuyện với Sid về quyển sách mới ra của ông, The Caterpillar’s Edge: Evolve, Evolve Again, and Thrive in Business. Sau đây là câu trả lời của ông cho các thắc mắc của tôi.


Chuẩn Bị Cho Dòng Chảy Thay Đổi Không Ngừng

Tại sao lại là sâu bướm?

Sâu bướm trải qua rất nhiều lần thay đổi trước khi trở thành bướm. Nó thay hình đổi dạng cho đến khi hóa thành một loài hoàn toàn khác. Sâu bướm dạy ta sự khôn ngoan trong phát triển liên tục và hứa hẹn khả năng biết bay sau này. Để cạnh tranh và phát triển, trong kinh doanh cũng như trong cuộc sống, ta luôn phải chủ động “tiến hóa” liên tục.

Cuộc chơi đã thay đổi ra sao? Và người lãnh đạo phải làm gì để chuẩn bị cho sự thay đổi không ngừng?

Mọi lĩnh vực trên thế giới đều đang không ngừng đổi mới. Tốc độ thay đổi nhờ vào những cải tiến kĩ thuật chưa từng thấy và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng đang là thách thức cho các công ty muốn “trụ lại trong cuộc chơi”, và các lợi thế cạnh tranh chỉ là tạm thời. Cuộc chơi đã thay đổi từ “Làm thế nào để giành được và bảo vệ lợi thế?” sang “Làm thế nào để trụ lại trong cuộc chơi?”

Để vượt trội trong dòng chảy không ngừng đó, người lãnh đạo phải thay đổi tư duy và điều chỉnh hành động của mình. Trước tiên là bằng cách nhận ra những thói quen của mình (những quan niệm cũ, thành kiến, v.v). Sau đó, bằng cách hiểu rằng không gì là chắc chắn – không có kế hoạch nào kéo dài mãi và không có quyết định nào là đảm bảo, người lãnh đạo phải tập sống với những khả năng và có sẵn các kế hoạch liên quan – luôn sẵn sàng đi con đường có nhiều tiềm năng thành công nhất. Họ cũng nên trân trọng khả năng thực sự của bản thân và hướng đến việc xây dựng tương lai lớn mạnh; chu kì thành công phải ngắn hơn và những khả năng (con người và phương pháp) phải được xây dựng dựa trên đó. Sau cùng, người lãnh đạo phải liên tục tìm kiếm lợi thế và nguồn cảm hứng mới lạ tiếp theo. Họ nên luôn luôn tìm kiếm thử thách hay cơ hội sắp tới, đổi mới (tạo ra giá trị mới) và tiến hóa.


Làm Thế Nào Để Tận Dụng Sự Thay Đổi

Tại sao ta thường thoái lui trước sự thay đổi và những gì không chắc chắn?

Việc từ chối thay đổi là xu hướng tự nhiên nhiều hơn là cố tình. Ta thoái lui trước sự thay đổi vì sợ những thứ mình không biết (kết quả của sự thay đổi) và ta thấy thoải mái với những thứ quen thuộc (những thói quen vẫn mang lại lợi ích cho ta). Hầu hết mọi người trân trọng sự thay đổi khi họ:

1) nhận ra mức độ nghiêm trọng của vấn đề họ đang đối mặt và

2) có niềm tin rằng thay đổi sẽ làm mọi thứ tốt hơn.

Ta thường từ chối thay đổi vì tin rằng những thứ quen thuộc không có hại và/hoặc không tin vào phương án thay thế được đưa ra.

Lúc ở trường và sau này khi đi làm, ta được dạy là phải tìm kiếm sự chắc chắn để lên kế hoạch và xử lý công việc – giảm thiểu rủi ro chẳng hạn. Trong cuộc sống riêng, ta thoải mái khi sống chung với những khả năng và sự không chắc chắn – có 40% khả năng trời sẽ mưa, và ta quyết định dựa trên mức độ chấp nhận rủi ro của mình xem có nên mang ô theo hay không. Công việc đòi hỏi ta phải chắc chắn và tự tin với kết quả thu được. Ở góc độ cá nhân, mọi người có thể thích nghi một cách tự nhiên với sự không chắc chắn. Tuy nhiên, họ dè dặt với nó trong công việc vì các doanh nghiệp mong đợi ở họ điều ngược lại.


3 Mục Mà Người Lãnh Đạo Nên Lên Kế Hoạch Trong Thế Giới Của Sự Thay Đổi

Đâu là cách tốt nhất để hoạch định và xây dựng chiến lược trong một thế giới thay đổi không ngừng?

Tôi xin nhấn mạnh điều này: cạnh tranh và thắng lợi không xoay quanh việc quản lý với những quy trình và biểu đồ rập khuôn, mà chính là việc nhận ra nét riêng của từng tổ chức và đưa ra con đường phát triển phù hợp.

Mục đầu tiên là phá bỏ thói quen – ví dụ:

  • Đưa ra chiến lược dựa trên các viễn cảnh có thể xảy ra (tính đến những quyết định và con đường bạn phải đi khi đưa ra những quyết định đó) – chứ không dựa vào những chọn lựa bảo thủ, lạc quan hay có tiềm năng nữa.
  • Mỗi kế hoạch phải đưa ra nhiều chiến lược – đó là tập hợp các chiến lược có liên quan với những trọng tâm xác định.
  • Yêu cầu mọi phân tích đưa ra phải dựa trên nhiều mặt của vấn đề hay cơ hội – buộc tổ chức phải luôn phân tích vấn đề từ nhiều góc độ (bằng cách thay đổi khung tham chiếu của họ) và cung cấp dữ liệu nhằm kiểm chứng quan điểm.


Mục thứ hai là phá bỏ cái nhìn cũ – ví dụ:

  • Luôn nhớ rằng điều quan trọng không phải là giải pháp mà là vấn đề - không phải là câu trả lời mà là câu hỏi. Đừng bắt đầu bằng việc tìm kiếm điều bạn muốn – hãy nghĩ trong đầu một cái kết cụ thể trong tương lai; mục tiêu cuối cùng sẽ xuất hiện.
  • Trước tiên, kiểm soát mong muốn giải quyết vấn đề rồi mới kiểm chứng với dữ liệu. Để có cái nhìn mới, hãy luôn nghĩ cách phản biện chính mình, thách thức những thành kiến quen thuộc của mình.
  • Tránh tiếp cận thế giới một cách quá sàng lọc – tự động phân tích quá nhiều sẽ khiến bạn lờ đi những vấn đề mới và sa lầy vào những cơ hội cũng như thách thức trong quá khứ.


Mục thứ ba là tạo đà phát triển – ví dụ:

  • Hãy nhắm tới việc khai thác những khả năng vốn có mà nhân viên mang đến cho tổ chức – khả năng tưởng tượng, hành động và cải tiến. Hãy để họ đồng hành và giúp bạn quản lý.
  • Tuyên bố rằng thất bại không còn là điều tai hại, nhằm tạo điều kiện cho việc thử nghiệm. Hầu hết các chuyên gia khuyến khích mọi người hãy thất bại nhanh và thường xuyên; nhưng tôi lại nghĩ ta nên học nhanh và học thường xuyên – thất bại chỉ là một con đường chứ không phải đích đến cuối cùng.
  • Xóa bỏ lằn ranh giữa việc lên kế hoạch và việc thực thi. Đồng thời, hãy cùng tổ chức đón đầu mọi thứ: thay đổi kế hoạch khi cần.


Sự Hiếu Kỳ

Điều gì khuyến khích hoặc giết chết tính hiếu kỳ? 

Ta nên phân biệt giữa hiếu kỳ có chủ đích và sự sự hiếu kỳ đơn thuần. Hiếu kỳ có chủ đích nghĩa là có trong tay các dữ liệu cơ sở và khám phá ra những ý tưởng mới có giá trị, cũng như thấy được hướng đi và tốc độ hội nhập của ý tưởng đó. Để khuyến khích sự hiếu kỳ có chủ đích, ta nên đo lường và tưởng thưởng cho hành vi này. Sự hiếu kỳ nên là một nét văn hóa doanh nghiệp, đồng thời được xem là trụ cột chính của công ty trong việc tìm kiếm lợi thế tiếp theo. Trái lại, ta nên hạn chế sự hiếu kỳ đơn thuần vì nó làm lãng phí các nguồn lực và kìm hãm sự phát triển, vì doanh nghiệp sẽ bị phân tâm bởi những thứ mới mẻ và hào nhoáng.

Doanh nghiệp nên áp dụng những cách nào để xây dựng lợi thế cạnh tranh và duy trì hoạt động về lâu dài?

Hãy thay đổi định nghĩa về phát triển bền vững và bỏ đi khái niệm “về lâu dài”. Ngày nay, mọi lợi thế đều mang tính tạm thời. Muốn thắng lợi liên tục, ta phải luôn luôn xây dựng tương lai, chứ không phải nỗ lực bảo vệ quá khứ.

Phát triển bền vững nên được xem là khả năng khuông ngừng khám phá và điều chỉnh để vận hành một cách hiệu quả và kịp thời nhận ra những lợi thế mới của doanh nghiệp. Nói cách khác, ta không nên tiếp tục cố xây dựng những lợi thế cạnh tranh bền vững, mà hãy tạo dựng một “tổ chức phát triển bền vững có khả năng cạnh tranh.”

Đổi mới được định nghĩa là gì? Đó có phải là một kĩ năng có thể học được không?

Tôi tin rằng đổi mới thuộc về thái độ nhiều hơn là kĩ năng. Và tôi nghĩ bạn có thể bắt chước thái độ đổi mới bằng cách tạo ra văn hóa doanh nghiệp đúng đắn – lãnh đạo tin tưởng và giúp mọi thành viên tin rằng tổ chức mình xứng đáng đạt được nhiều hơn và có khả năng tạo ra nhiều giá trị hơn, nhiều sự đổi mới hơn, và nhiều mối liên kết hơn với khách hàng.

Tôi định nghĩa đổi mới là tạo ra giá trị “mới” chứ không phải chắp vá vào cái cũ để có kết quả hoàn thiện. Những giá trị mới thường ẩn trong những thứ bạn chưa biết và không nhất thiết là được bày sẵn trước mắt hay có thể tìm được từ những thông tin đã biết. Sự đổi mới đòi hỏi cả việc suy nghĩ lẫn hành động và nó khác với việc đưa ra ý tưởng. Quá trình đổi mới bắt đầu bằng việc khám phá – vốn đòi hỏi khả năng tưởng tượng và ý thức về mục đích– và đổi mới hiệu quả hay không chỉ có thể được chứng minh thông qua thử nghiệm và học hỏi dần.


Tác giả: Skip Prichard