Lãnh đạo tài tình nhờ chiến lược hay, thực thi giỏi

Trong nhiều thập kỷ, ta thường chia các nhà lãnh đạo thành những nhóm riêng biệt – 2 nhóm phổ biến là “nhà chiến lược”, chỉ những người lập ra chiến lược và tầm nhìn cho tương lai, và “nhà vận hành,” chỉ những người thực hiện những ý tưởng do nhà chiến lược lập ra. Ta thường nghĩ phải có những nhà lãnh đạo giỏi cả 2 việc trên, nhưng thực tế lại có rất ít người làm được điều đó. Theo một khảo sát toàn cầu về 700 nhà điều hành ở nhiều lĩnh vực của Strategy&, bộ phận tư vấn chiến lược của PwC, chỉ có 8% các nhà lãnh đạo được đánh giá là giỏi cả việc lập ra lẫn thực thi chiến lược.

Có thể bạn cho rằng chỉ cần giỏi lập ra hay thực thi chiến lược là đã đủ để thành công – rằng những nhà chiến lược vĩ đại có thể thay đổi cách ta nhìn thế giới, hay những nhà vận hành tài ba có thể giúp công ty vượt qua các đối thủ cạnh tranh. Nhưng kinh nghiệm và nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng công tác lập ra và thực thi chiến lược không còn là 2 chủ đề riêng biệt nữa: Ta cần những nhà lãnh đạo có thể đưa ra những hứa hẹn lớn cho khách hàng và giúp tổ chức thực hiện được những lời hứa đó.

Hãy xem ví dụ của Starbucks: CEO Howard Schultz đã đưa ra một tầm nhìn đầy tham vọng. Ông không muốn Starbucks chỉ là một công ty bán cà phê mà phải trở thành một “nơi thứ ba” ngoài nhà và nơi làm việc. Đến bất kỳ quán Starbucks nào trên thế giới, bạn đều có được một không gian thoải mái và ấm cúng. Nhưng Schultz không hiện thực hóa được tầm nhìn này chỉ bằng cách bảo nhân viên của mình là “hãy tỏ ra ấm áp và thân thiện”. Starbucks thực hiện được lời hứa của mình là nhờ lời hứa đó được liên hệ chặt chẽ với những năng lực đặc biệt của công ty. Không gian ấm cúng và thân thiện của các quán Starbucks không chỉ được tạo ra nhờ cách bố trí và trang trí nội thất mà còn nhờ những nhân viên hiểu được rằng công việc của họ đóng góp vào mục đích chung như thế nào, và họ biết cách cùng nhau đạt được những điều vĩ đại mà không cần phải theo một kịch bản soạn sẵn.

Qua nhiều năm, Starbucks đã xây dựng được khả năng thúc đẩy cách tiếp cận chú trọng vào mối quan hệ, “ưu tiên nhân viên”. Chính Schultz từng nói, “Bạn có thể bước vào bất kỳ cửa hàng bán lẻ nào và cảm nhận được người chủ của nơi này hoặc nhân viên ở quầy có yêu thích sản phẩm mà họ đang bán hay không. Nếu bước vào một cửa hàng bách hóa, có lẽ bạn sẽ gặp một nhân viên không được đào tạo; ngày hôm qua anh ta bán máy hút bụi, còn hôm nay thì bán quần áo. Thế thì không thể nào hiệu quả được.”

Schultz đã đảm bảo rằng Starbucks sẽ không giống như vậy: Nhân viên của Starbucks được gọi là “đối tác”, và ngay cả nhân viên bán thời gian (ở Mỹ) cũng được nhận quyền mua cổ phiếu ưu đãi và bảo hiểm y tế. Vào lúc đỉnh điểm của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, khi những công ty khác đang tận lực cắt giảm chi phí nhân sự, Starbucks lại đầu tư vào việc đào tạo cho nhân viên, bao gồm những buổi nếm cà phê và các khóa đào tạo cung cấp tín chỉ cho các chương trình trong đại học. Ngoài nhân viên ra, hầu hết những gì bạn thấy và trải nghiệm tại Starbucks đã được cân nhắc kỹ lưỡng để hoàn thành sứ mệnh của công ty, từ nhạc trong quán đến đồ nội thất. Ngay cả phòng vệ sinh cũng được xây dựng chiến lược, vì nó có vai trò trong việc giúp khách hàng dành thời gian ở Starbucks như một “nơi thứ ba.”

Những nhà lãnh đạo như Howard Schultz không chỉ có kỹ năng của nhà chiến lược và nhà vận hành, mà họ còn xem trọng mối quan hệ giữa 2 vai trò này. Trên thực tế, họ cho rằng đó là một mối quan hệ không thể tách rời, vì một tầm nhìn táo bạo cần phải có một đích đến đầy tham vọng và một lộ trình rõ ràng dẫn đến đó. Ngày nay, điều này còn trở nên quan trọng hơn, vì việc tạo ra khác biệt cho công ty của bạn ngày càng khó thực hiện hơn. Muốn tạo ra khác biệt, ta phải tư duy sáng tạo nhiều hơn và tận dụng những lĩnh vực chuyên môn rất cụ thể (như thiết kế thành công của Apple, một năng lực không được ưu tiên trong hầu hết các công ty công nghệ trước thời của Steve Jobs).

Những nhà lãnh đạo giỏi cả việc lập ra và thực thi chiến lược đều bắt đầu bằng việc xây dựng một chiến lược táo bạo nhưng khả thi. Tiếp theo, họ đảm bảo công ty đang đầu tư cho thay đổi đó và cuối cùng là đảm bảo toàn bộ tổ chức đều có động lực để thay đổi.

Muốn xây dựng một chiến lược táo bạo nhưng khả thi, trước hết, các nhà lãnh đạo phải trả lời được 2 câu hỏi, “Chúng ta giỏi việc gì?” và “Chúng ta có thể đạt được điều gì?” thay vì đưa ra những kế hoạch xa vời rồi yêu cầu bộ phận vận hành và kinh doanh biến nó thành hiện thực. Trên thực tế, những nhà lãnh đạo này phải khai thác được một vài năng lực đặc biệt và vượt trội của công ty thì mới có thể thực thi chiến lược.

Đảm bảo công ty có đầu tư cho thay đổi nghĩa là nhà lãnh đạo phải hiểu được rằng quy trình lập ngân sách là một trong những công cụ quan trọng nhất để đưa chiến lược trên giấy ra thực tế. Chi phí không phải là một biến ngoại sinh cần được quản lý mà là khoản đầu tư để ta có thể làm những việc quan trọng nhất một cách hiệu quả. Nhưng hiếm khi nào ngân sách được liên kết chặt chẽ với chiến lược. Nếu công ty của bạn chỉ giảm vài phần trăm ngân sách, hãy tự hỏi xem các khoản đầu tư có thực sự phản ánh được những nhiệm vụ quan trọng nhất hay không.

Khích lệ nhân viên là một công cụ giúp thu hẹp cách biệt giữa khâu lập ra chiến lược và thực thi chiến lược, nhưng công cụ này thường bị xem nhẹ. Những nhà lãnh đạo vĩ đại hiểu rằng sự thành công đến từ sự kết hợp độc đáo những kỹ năng cụ thể để thực hiện những nhiệm vụ khó khăn nảy sinh trong quá trình thực thi chiến lược. Nhưng ngày nay, hầu hết nhân viên thậm chí còn không hiểu họ có liên hệ gì đến chiến lược của công ty. Trong một khảo sát gần đây (chưa được công bố) của Strategy& về 540 nhà điều hành, quản lý và nhân viên, chỉ có 28% nhân viên nói rằng họ cảm thấy mình hoàn toàn gắn kết với mục đích và bản sắc của công ty. Việc truyền đạt chiến lược theo ngôn ngữ thường ngày – như công ty cần xây dựng những năng lực gì và cần những kỹ năng nào để làm được điều này – không chỉ giúp công ty tập trung vào việc phát triển đúng tài năng, mà còn giúp nhân viên hiểu được vai trò của mình trong chiến lược tổng thể và nhìn nhận công việc của mình theo cách gắn kết với tổ chức hơn.

Bạn có đang làm tốt việc kết hợp giữa khâu lập ra chiến lược và thực thi chiến lược không? Bên dưới là một số câu hỏi gợi ý cho bạn, bao gồm 3 bước từ lúc lập ra đến thực thi chiến lược. Làm đúng 3 bước này sẽ giúp các nhà lãnh đạo tăng tỷ lệ hiện thực hóa chiến lược thành công:


Xây dựng chiến lược.

  • Mình có hiểu rõ cách công ty mình tạo ra giá trị cho khách hàng khác với cách của các đối thủ như thế nào không, và mình đã xác định rõ những năng lực cụ thể giúp mình làm được điều này chưa?
  • Khi đưa ra chiến lược, mình có sử dụng phương pháp cổ điển “xây dựng chiến lược rồi nghĩ cách thực hiện nó” không? Hay mình có trả lời được câu hỏi “Chúng ta đã có những năng lực cần thiết để thực thi chiến lược chưa?” hay “Chúng ta có thể xây dựng được những năng lực đó không?” không?
  • Khi đang đối mặt với sự thay đổi, mình có xây dựng thế giới xung quanh dựa trên những điểm mạnh của mình không, hay là mình chờ thay đổi xảy ra rồi làm theo những gì người khác đã đặt ra?


Biến chiến lược thành hành động hàng ngày.

  • Mình có chuyên tâm theo đuổi những gì mình đã quyết định không? Bạn phải xác định rõ chiến lược và những yếu tố giúp chiến lược đó thành công – và truyền đạt nó để mọi người trong tổ chức hiểu được trách nhiệm của cá nhân họ.
  • Mình có những chương trình cụ thể (như công nghệ mới, quy trình mới hoặc chương trình đào tạo) để xây dựng những năng lực quan trọng giúp tổ chức giành được thắng lợi với chiến lược đó không?
  • Mình có đang xây dựng những kết nối cụ thể giữa chiến lược và quy trình lập ngân sách để phân bổ lại các quỹ cho những phần quan trọng nhất không? Và mình đã có những cơ chế giúp biến chiến lược thành những mục tiêu cá nhân và phần thưởng cho các nhà quản lý và nhân viên chưa?


Thực thi chiến lược.

  • Mình có đang khích lệ nhân viên mỗi ngày để họ hiểu được mối quan hệ giữa công việc của họ với những đòn bẩy chiến lược quan trọng mà mình đang tập trung vào không?
  • Mình có đang hỗ trợ nhân viên cùng nhau vượt qua những rào cản giữa các phòng ban để đem lại thành công cho công ty không?
  • Mình có đang theo dõi cả hiệu quả làm việc của mình lẫn cách mình xây dựng và mở rộng những năng lực quan trọng giúp tạo ra giá trị cho khách hàng một cách độc đáo không?


Đội ngũ quản lý của mình có tham gia vào việc thực thi chiến lược – không chỉ là ở việc đo lường kết quả mà còn phải liên tục thách thức hiện trạng và hỗ trợ tổ chức nâng cao những năng lực quan trọng - không? Mình có đang đặt ra tiêu chuẩn đủ cao cho nhóm không, và thời hạn là khi nào?

Chúng tôi tin rằng những công ty có thể thành công trong việc lập ra và thực thi chiến lược sẽ đạt được lợi thế khổng lồ. Những nhà lãnh đạo vừa giỏi lập chiến lược, vừa giỏi thực thi chiến lược và có thể linh hoạt chuyển đổi giữa 2 vai trò sẽ là những người có thể giúp tổ chức dẫn đầu trong lĩnh vực của mình.


Tác giả: Paul Leinwand (với sự cộng tác của Joachim Rotering)

Nguồn UBrand